רוב החברות לא יכולות להרשות לעצמן VP מכירות באמת טוב

והאם הם בכלל צריכים כזה?

הרבה מייסדים ומנכ"לים שונאים בסתר את עלויות המכירות שלהם.

לא בפומבי, כמובן. בפומבי כולם מדברים על "צמיחה", "סקייל", "אסטרטגיית Go-to-Market" ו"בניית ארגוני מכירות ברמה עולמית".

אבל מאחורי דלתיים סגורות? הרבה מנכ"לים ומייסדים מסתכלים על מחלקת המכירות שלהם וחושבים: "איך אנחנו מוציאים כל כך הרבה כסף ועדיין מתקשים לסגור עסקאות?"

ובכנות, לפעמים התסכול הזה מוצדק לחלוטין. במיוחד אחרי גיוסי VP מכירות כושלים, פייפליינים מנופחים, תחזיות שהוחמצו, צוותי SDR שמייצרים רעש במקום פגישות, ושריפה של מאות אלפי דולרים בלי צמיחת הכנסות משמעותית.

ראיתי מייסדים מחליפים שניים או שלושה מנהיגי מכירות תוך פחות משנתיים. לא כי כל האנשים האלה היו גרועים. כי הרבה חברות פשוט עוד לא מוכנות לארגון מכירות בסגנון Enterprise מסורתי.

העלות האמיתית של VP מכירות "אמיתי"

רוב המייסדים מזלזלים דרמטית בכמה ש-VP מכירות או CRO טוב באמת עולה. ואני לא מתכוון רק למשכורת.

מנהיג מכירות מנוסה באמת בשוק של היום יכול לעלות בקלות 250 עד 350 אלף דולר בשנה, פלוס בונוסים, אקוויטי, עמלות, מגייסים, אונבורדינג, כלים, והצוות שהוא צריך לבנות סביבו מיד.

כי ברגע ש-VP מכירות נכנס, המכונה מתחילה לגדול. פתאום אתם צריכים SDRים, AEים, מערכות CRM, פלטפורמות פנייה, מבני דיווח, ניהול פייפליין, תוכניות תגמול ומערכות תחזית. ולפני שלחברה יש בכלל תנועת מכירות יציבה וניתנת לשחזור, היא כבר נושאת תקורה ברמת Enterprise. שם בדרך כלל מתחילה הפאניקה.

הבעיה שרוב המייסדים לא רוצים להודות בה

הרבה סטארטאפים עדיין לא הבינו עד הסוף מי באמת קונה, למה הוא קונה, אילו מסרים עובדים, אילו התנגדויות הורגות עסקאות, ומהו בכלל תהליך המכירה החוזר שלהם.

אבל הם בכל זאת מנסים לבנות מבני מכירות בוגרים. ראיתי סטארטאפים עם מיצוב חלש, בידול לא ברור, תמחור לא יציב ומסרים לא עקביים, מנסים לתפקד כמו חברות SaaS נסחרות.

אז עכשיו לחברה יש דשבורדים, דוחות, פגישות, תחזיות ומדדי פעילות. אבל לא בהכרח הכנסה.

אחד מרוצחי הסטארטאפים הגדולים שראיתי ב-20 השנים האחרונות לא קשור בכלל לאיכות המוצר. זאת תשתית מכירות בטרם עת. חברות בונות תקורת מכירות ברמת Enterprise הרבה לפני שבנו הכנסות ברמת Enterprise.

מלכודת ה-VP מכירות

הנה האמת הלא נוחה: הרבה מייסדים מגייסים VP מכירות בתקווה שהאדם הזה יפתור באורח קסם את אי הוודאות. אבל אי ודאות לא נפתרת על ידי שכבות ניהול. היא נפתרת על ידי הבנת השוק, חידוד המיצוב, שיפור הביצוע, סגירת עסקאות, הקשבה לקונים ותיקון המסרים והתהליך.

ובאופן אירוני, הרבה גיוסי VP מכירות מבלים בסוף יותר זמן בגיוס, ניהול, תחזית ובניית מבנה, מאשר בעזרה בפועל לסגור עסקאות. זה לא אומר שמנהיגי VP מכירות מיותרים. ממש לא. מנהיגות מכירות מצוינת היא בעלת ערך עצום. הבעיה היא תזמון. הרבה חברות מגייסות מנהיגות מכירות Enterprise מוקדם מדי.

השוק משתנה

החלק המעניין הוא שהשוק מתאים את עצמו לאט לאט למציאות הזאת. היום לחברות יש אפשרויות הרבה יותר גמישות: אנשי מכירות פרילנסרים, צוותי SDR במיקור חוץ, סוגרי עסקאות חיצוניים, מנהיגות מכירות במיקור חוץ, מבנים מבוססי עמלה בלבד, ומודלים של מיקור חוץ מלא של המכירות.

ובכנות? להרבה סטארטאפים, המודלים האלה הרבה יותר הגיוניים כלכלית בשלבים המוקדמים. במיוחד עכשיו, כשהשוק נעשה הרבה פחות סלחני כלפי חוסר יעילות. משקיעים שמים יותר לב לשריפה, לביצוע, ליעילות, לאיכות ההכנסה ולמשמעת תפעולית. המודל הישן של "תגדילו כוח אדם קודם ותבינו אחר כך" נעשה מסוכן.

למה בניתי את המודל שלי אחרת

לפני שנים, אחרי ששירתתי בעצמי כ-VP מכירות ופיתוח עסקי גלובלי, ראיתי שוב ושוב את אותה תבנית בדיוק. חברות טובות. מוצרים טובים. מייסדים חכמים. אבל מוצפים לחלוטין מהעלות והמורכבות של בניית ארגון מכירות אמיתי. במיוחד בינלאומי.

אז במקום לאלץ סטארטאפים לבנות הכל פנימית מאפס, בניתי מודל אחר. אני נכנס כ-CRO במיקור חוץ. ותחת קורת גג אחת כבר יש לנו מנהיגות, תהליך, תשתית, אנשי מכירות מיומנים, מערכות ביצוע וניסיון בפיתוח עסקי בינלאומי. חברות זזות מהר יותר בלי לבזבז שנים בבניית המכונה לבד.

לפעמים הדבר הכי חכם שחברה יכולה לעשות זה דווקא לא לבנות מיד היררכיית מכירות פנימית ענקית. לפעמים היא פשוט צריכה ביצוע מנוסה בלי תקורה ברמת Enterprise. והרבה מייסדים סוף סוף מתחילים להבין את זה עכשיו.